“走出去”的政策號角曾讓一大批央企先后探路海外市場，中化集團在非洲的投資路徑是央企海外突圍的一個縮影。

飛機在喀麥隆最大城市杜阿拉降落，這個國家最大的空港，幾乎所有國際航班都經過這里。機場看起來更像國內三四線小城的老車站，一片破落混亂的景象。

中化集團在非洲的HEVECAM種植園位于距離杜阿拉218公里遠的Niete區。HEVECAM是新加坡上市公司GMGGlobalLtd（以下簡稱GMG）的核心資產之一，有4.1萬公頃土地的種植園，現有橡膠種植面積2.2萬公頃。這里還有一個設計年產能5萬噸干膠和乳膠的橡膠加工廠。

7年前，中化集團下屬公司中化國際收購GMG51%股權，成為其控股股東，這筆收購總對價13.399億元人民幣的交易是當時中化國際投資總額最大的并購。正是這次并購，使中化國際第一次擁有了種植資源，也第一次走進非洲。

之所以選擇走入非洲并購種植園，是因為中國是世界上天然橡膠消費大國，每年消費超過400萬噸，但中國自身產膠不足70萬噸，對海外資源有迫切需求。對公司本身而言，走入非洲，是橡膠業務轉型的關鍵。1950年中化是中國唯一天然橡膠進口商。2004年，隨著市場化改革，中化國際橡膠業務經營量下降。“面對危機，必須轉型……只能往上游實業拓展，走出去拿資源，否則就會被市場淘汰。”GMG總經理李雪濤說。

盛產橡膠的非洲成為中化的戰略要地。此外，由于橡膠樹從種植到可采集一般需6年生長周期，為了短時間內得到優質資源，投資是最有效的方式。中化的投資對象SIAT雖然是一家歐洲公司，但其核心業務單元都在非洲，幾個戰略資源的儲備也主要在非洲。

中國是世界上天然橡膠消費大國，每年消費超過400萬噸，但自身產膠不足70萬噸

截至目前，GMG核心資產還有位于喀麥隆的SUDCAM公司、科特迪瓦的TRCI公司、ITCA公司，以及位于泰國的TBH公司和印度尼西亞的PTBJ公司等。通過多次并購，到去年底，中化的天然橡膠種植面積達13萬公頃，在中國、泰國、西非有天然橡膠加工廠22間，去年天然橡膠銷量超過80萬噸，市場份額占全球前三。

“在喀麥隆的中國企業有40多家，像中化這樣成功的案例不太多。中化在喀麥隆發展的做法，是一次成功的國際資本運作，也是一次中國標準、技術、設備、管理等進入非洲并實現共贏發展的實踐。”中國駐喀麥隆大使魏文華接受本刊記者采訪時說。

然而，中化在非洲的國際化項目并非想象中順利，這是一片完全陌生的土地。

探足非洲

駛離機場，越野車沿著17號公路一路前行。這條長210公里的主干道在當地被稱為“死亡公路”，據說，每天平均因車禍死亡人數達5人之多。

“去年2月，這里的銀行主任押款翻車，死于此。”HEVECAM運營總監劉海鵬指著公路和種植園之間一條小河上的簡易小橋告訴記者。

兩個多小時后，汽車駛入密林。到達中化集團在非洲的HEVECAM種植園。一棵棵橡膠樹從窗外閃過，整齊有序。

GMG派往SIAT集團的管理者許士鼎見到記者時，笑著講述了一段“非洲成長史”。

他說，第一次到非洲，喝咖啡的時候如果有蒼蠅飛來，他的第一反應是揮手把蒼蠅趕走；第二次可能就不再趕了，除非蒼蠅落在杯子上；第三次到非洲，他對蒼蠅的“友好程度”又有提升，只有在蒼蠅掉進杯子時，他才會要求更換一杯咖啡；再后來，蒼蠅掉進杯子，他會用手把蒼蠅撈出來繼續喝咖啡，“下次可以直接把蒼蠅喝下去，蒼蠅腿也是肉嘛。”

但中國的工作人員被非洲公司接受，就沒那么容易了。

2011年3月。湖北的一對小夫妻一籌莫展，他們是中化國際的職員，收到中化國際外派到非洲工作的通知時女兒才四個月大。丈夫章毅鵬決定把女兒送到重慶外婆家，老婆朱長風哭著同意了。兩個月后，他們與新加坡GMG公司簽了到HEVECAM種植園工作的合同。

可直到8月，他們才收到公司的出發通知。訂了機票一周后，公司通知行程推遲。9月底，在海南工廠完成為期一個月的培訓后，公司又通知他們10月5日從北京出發去喀麥隆，當抵達首都機場，公司再次通知他們行程延期，他們只能拖著兩個大箱子再次飛回家。當年10月28日，行程再次定下，已經辦完行李托運的夫妻倆正在登機時，公司再次通知改變行程。到非洲后他們才知道，HEVECAM的管理者都是外國人，他們認為中國人是外行，來了會影響種植園的正常運行，因而多次阻撓。

幾經波折，章毅鵬夫妻倆最終于2011年10月抵達杜阿拉，成為第一對在HEVECAM工作的中國員工。

在合同中，章毅鵬的工作崗位將是在橡膠種植園，職位為經理助理，妻子的工作崗位是在工廠的化驗室，職位為化驗室經理。

畢業于海南大學材料學專業的章毅鵬，從未接觸過橡膠種植，關于橡膠種植和管理的知識是一片空白，就連當地中層管理員工都瞧不起他。不過，他每天和工人一起下地，從苗圃到田間種植，再到小苗護理，包括前期的土地清表、準備，每個工作流程走了一遍又一遍，不懂的問題找人問、查資料。半年下來瘦了十多斤，但對橡膠種植整個流程卻門兒清。再次和當地管理人員交流時，后者驚詫不已。當地人的習慣是每個人只關注工作相關點的知識，比如苗圃經理就只知道苗圃管理知識，而種植經理則只關注種植方面的管理知識，沒想到中國人半年就學會了整個流程。

如今，章毅鵬和另一名經理帶著管理團隊，管理著近800人的復種部門，不但要完成全年1500公頃復種任務，而且要負責近4000公頃未開割復種橡膠樹的維護和管理，還負責整個種植園的道路維修、路橋維護、草坪整修等等其它工作。

從“間諜”到盟友

今年52歲的顧林敏雖然有多年海外工作經歷，可談起中化投資與投資對象合作之初的經歷，這個中化國際下屬GMGGlobal副總經理連連搖頭。

中化集團在歐洲的合作公司SIAT集團創始人范德佩是個固執的老頭兒，這個具有猶太血統的70歲老人既有猶太人的貪婪，也有家族企業的大家長特有的執拗和專制，他用24年時間把一個小種植園發展成為歐洲種植圈內有名的天然橡膠及油棕生產企業。

拿下這個倔老頭，對中化來說意義重大：SIAT種植園資產位于非洲的科特迪瓦、加納、尼日利亞和加蓬四國及東南亞的柬埔寨，主要業務是天然橡膠和油棕的種植、加工、生產和銷售。擁有天然橡膠種植面積2.2萬公頃、油棕種植面積4.3萬公頃，有18個種植園和1個牧場，天然橡膠年加工產能8萬噸。

最關鍵的是，顧林敏口中的這個“老先生”手下可種植的項目土地多達11萬公頃，是將近四個北京四環的面積。此外，SIAT分布在4個國家12個種植園的管理團隊較有價值，是可復制的人力組織。這些資源優勢，使很多致力于擴張橡膠和油棕業務的企業把SIAT當做了收購目標。然而，范德佩對這些企業的“狼子野心”非常警惕，甚至敵視。

2010年夏，年屆古稀的老先生按捺不住繼續開疆辟土的事業心，開始把眼光放到獲得更多種植園上。為得到更多資金，他對想投資SIAT的對手們態度有所緩和。這時候，業內朋友引薦了中化集團。

范德佩和中國第一次接觸始于1983年，當時他和夫人是到中國旅游的少數歐洲人。2010年，上海世博會期間他再次到中國后，范驚訝地發現中國的變化。這三十多年的發展巨變，給了范德佩與中國企業合作的信心。中化的資金實力與開拓能力也讓范德佩心動。

幾番談判，“老先生”下了決心。2012年2月，中化通過旗下新加坡上市公司GMG，投資持有SIAT集團35%的股份。范德佩告訴本刊記者，簽約時，他五味雜陳，對于外人“介入”自己24年前一手創建的企業心緒復雜，一度仰天沉默，讓眼里的淚水流回眼眶。

中化和SIAT的蜜月期矛盾非常大，文化背景和管理體系上的沖突是最明顯的。范德佩最初一直擔心中化派到SIAT的代表——顧林敏和其他派駐現場人員成為SIAT的“間諜”和現場監工。

“老先生”說，他的個性是“MyWayorNoWay”（按照我的方式做，要不然就不做），過往基本以大股東的獨裁形式在發展，范德佩這種創業家所具有的特質、經驗和管理方式曾經造就了SIAT在過去24年的快速成長。然而，中化是一家國有企業，具有整套成體系的管理規范和要求，自然難免在日常經營中時有沖突。

比如，在之前的發展歷程中，SIAT每年也做年度預算，但基本上都是以總部要求直接確定，現場經營單元是沒有任何發言權的，只需執行即可。顧林敏發現總部制定的預算經常脫離現實環境而設定非常高的預算目標，多半都無法實現。他有過多次和老先生的交流，其答復很簡單：“如果我不把預算制定得高一點，他們連現在的結果都完成不了，公司的預算我說了算，我很清楚他們能做多少。”

顧林敏經常跟這個猶太商人解釋，預算過高最大的負面作用就是當現場管理層認為無力可及時，現場會不再把預算作為目標，而會只關心哄著老板開心。所謂物極必反。范德佩也看到預算總完不成的事實擺在那，慢慢開始改變。

2014年，范德佩第一次同意由一線業務經營單位結合本地實際狀況和需求提出預算，申報總部審核確認。這在顧林敏等四名中國人眼里，是一個跨越式進步。2016年的預算工作即將開始，這個自下而上的方式將繼續被沿用。“預算，我說了算”逐漸在演繹成“預算，我們一起說了算”。

“我說了算”的事情當然不只是在預算上，幾乎在過往的20年發展中所有的決策都是一個人說了算。顧林敏知道，倔強的“老先生”40多年在熱帶種植領域的經驗是寶貴的資產，中化的國際化需要他在這個舞臺上發揮更大的作用，特別是他獨到的遠見和非洲的社會關系。但合作后，SIAT是一個更大的舞臺，是所有職業經理人共同合作的舞臺，而不是一個人的舞臺。

針對這樣的情況，顧林敏導入了中化的績效管理工具KPI。在最初實行的2013年推行艱難，因為KPI工具的導入將嚴重影響到原有的老先生一個人決策體系的執行，在這個問題上，顧林敏也軸了起來，堅決不讓步。中化借助KPI工具的導入，讓公司高層管理團隊和中層管理人員都參與到日常經營業務中，每個專業人員都可以在這個KPI的平臺上提出專業建議幫助現場改善業務經營。

艱難管理

國際化轉型中，經常容易出現兩種情況：完全依靠原有團隊，而原有團隊與公司戰略目標可能存在分歧；完全依靠派出團隊，但派出人員能力經驗欠缺，文化沖突嚴重。中化采取“3、3、3”制度，即在人員結構中分別有1/3的中國員工、1/3的國際化人才和1/3的當地員工。這種復雜的人員結構一定程度上增加了管理難度。

“這里管的當地人不是一般人，是懶漢。”劉海鵬說，“剛來非洲的時候，我跟司機說六點來接我，他6:59晃晃悠悠才來，并覺得這很正常。”

劉海鵬逐漸發現，非洲當地員工相對國內比較散漫，也愛享受，掙了錢，不花完不上班的大有人在。而種植園的工人在公司的員工結構中是數量最多、素質最低的群體，他們沒有明確的生活目標，工作期間總會找盡一切機會偷懶。

因此，劉海鵬成了當地工人眼里有名的“雪片先生”，遇到員工違反規定，當場開罰單，因為開得多，所以得此稱號。

非洲當地工會對工人保護很多，在一定程度上縱容了懶惰怠工。員工違反工作要求，只能發警告信，警告滿三次后才能進入員工紀律委員會審議程序，經審議通過后才能開除。劉海鵬安排章毅鵬，每天布置工作時必須給員工明確的工作量，如不能完成當日工作量則根據實際情況發出警告信，對于持續數次仍不能改變工作態度，不能完成規定工作量的工人，劉海鵬的經驗是，絕不姑息，員工犯錯即警告，一般滿兩次后，為避免被開除，員工的懶惰怠工等情況就會好轉。

此外，劉海鵬還是有名的“clean”先生。

加工工廠里，管理者的辦公室窗明幾凈。以前這里并非如此，透過黑黑的玻璃，室內根本看不見室外。劉海鵬定期去現場抽查，要求員工整頓清掃，他為各級單位設立管理目標和考核期，如每天每個監工完成10平方米的整頓目標。另外通過對庫存倉庫的管理清潔，進一步對庫存進行了整頓，降低了流動慢的庫存。

喀麥隆原先采用落后的露天場堆原料存儲模式，為了方便管理，劉海鵬把原料倉儲系統引進來，對橡膠產品原料去污、取樣，然后按照不同原料混合比例，經過巨型切片機后，存儲在大庫中，每個庫可堆放250-300濕噸，并注明含量、重量，改善了HEVECAM工廠的原料儲存和管理水平。

2008年，全球金融危機致使天然橡膠采購商停止購膠，導致了天然橡膠價格降低。在業內人士看來，中國經濟增速放緩、下游需求疲軟、供應壓力有增無減，奠定了橡膠基本面弱勢的主基調，而主要產膠國試圖通過減少供應提振膠價的舉措并未奏效。公開數據顯示，直至今年7月，中國經濟增速仍面臨較大下行壓力，國內輪胎市場需求持續低迷，加之“雙反”影響，2015年上半年，中國輪胎行業平均開工率約60%左右，比去年同期下降十多個百分點。

在國際橡膠價格下降的當下，節流的重要性更加凸顯。劉海鵬為減少生產物耗，架設了新爐。HEVECAM原先共有四個干燥爐，最大的工作效率1.7噸/小時，最小的0.7，物耗偏高，人工成本也高，生產線分散，產能低，生產效率不高，不利于質量品質管理。劉拆除了生產效率低下的干燥爐，安裝了4噸/小時的干燥爐，僅需要兩臺干燥爐一起運行就能滿足日常生產需求，降低了工廠加工成本。

阿邦達是這里的明星員工，結束了在中國四年留學生涯后，他選擇回到祖國喀麥隆加入中化。對于中國與西方管理的不同，阿邦達說：“中國人挽起袖子一起干活，法國人站在一旁監督干活。”劉海鵬經常挽起袖子下一線。HEVECAM的物流港在距離橡膠園210公里之外的杜阿拉，由于管理不善，多年來港口幾乎沒進行過任何修理，物流港擁堵的情況也日益嚴重，物流成本較高，效率低下。而距離HEVECAM65公里的克里比港即將竣工，為降低物流成本，HEVECAM的管理層考慮開設一條新路，穿過種植園以最短距離直接與港口在建高速對接。劉海鵬得知原先種植園內曾經有條路線可直達港口區域，多年未用，如今已被熱帶植被覆蓋。劉海鵬帶著副廠長段志松、計劃經理申金鑫開車尋找荒路，徒步穿越熱帶植被覆蓋的8公里野路，探明種植園到克里比港的最短路途。

加碼投資

山推和三一的挖掘機穿梭其間，適合開發的叢林中很快就開荒出一片空地。這是SUDCAM種植園。

負責人汪治成和劉海鵬風格相反。這位馬來西亞老華僑看起來略顯消瘦，因長期在非洲工作，皮膚略黑，一副金邊眼鏡多了幾分學者氣息。

這個位于喀麥隆首都雅溫得以南200公里的園子，總面積7.5萬公頃，計劃種植面積約6萬公頃，GMG持有項目公司80%的股份。2013年3月，喀麥隆政府批準該項目45000公頃土地權屬的長期執照。

汪治成對本刊記者說，SUDCAM已經完成天然橡膠種植4000公頃，6萬公頃種植園預計總投資7億美元，將在15年內完成全部種植和規劃內容。25年割膠期預計年均產天然橡膠12萬噸。

和劉海鵬在老園子里做文章不同，汪治成的SUDCAM是一片處女地，因而也更便于重新規劃。

汪治成設想，園子建成后，能提供25000名當地員工就業，有10萬以上當地人口會在此居住生活，木材發電和太陽能發電等綠色能源將供應整個園區。汪治成說，他要把SUDCAM建成全球一流、單體種植面積最大的非洲橡膠園。

來到非洲的，還有年近退休的牟向峰。3年前，這位中化珠海石化儲運公司總經理，被集團領導點將到了GMG，作為GMG董事副總裁負責GMG全球工程管理和非洲中心管理。“原本就想在珠海退休了，但非洲重新燃起了我的創業激情。”牟向峰至今熱情不減。

2014年初，牟向峰獨自一人踏上了從未到過的非洲土地，喀麥隆、科特迪瓦、剛果（金）、比利時、新加坡等，為了編制SUDCAM種植總規劃，他引入中國的電力、光伏、建筑、道橋和橡膠設計院進行方案設計和可行性研究。

“喀麥隆的土地和氣候非常有利于橡膠生長，但這里基礎薄弱，人才稀缺，管理落后。我們將用中國的先進管理，中國的設備，全球的優秀人才，建設世界一流的橡膠基地。”牟向峰指著橡膠園的土地說，“用不了幾年，這里會是非洲乃至世界了解中國的窗口，中化的橡膠大業在非洲會越來越好。”中國駐喀麥隆大使魏文華說，“將中國標準、中國技術、中國管理和中國投資引入非洲，促進非洲國家的持續發展，是中國企業走出去戰略的根本所在。”

中化投資橡膠等產業，還有一個長期的產業發展邏輯：目前，不論橡膠還是棕櫚油，中國都是最大的消費市場，而未來由于經濟的持續發展和人口結構的變化，非洲將成為最大的種植資源所在地。中化在做的事業都是長期的投資，得益于經濟發展、人口增加及生活水平提高，對這兩類商品的消費量的需求會不斷增加，而同時適合種植的土地面積在減少；所以可以很扼要地得出種植產業長期一定向好的發展方向。

牟向峰告訴本刊，中方企業的走出去步伐借用了歐洲企業在非洲資源開發的先發優勢。從市場企業角度看，也符合中化的長期戰略目標，即獲得更多更優質的土地資源、種植資源和人才資源。

非洲的工作現場條件是艱苦的，基礎設施落后，對于從沒有在非洲生活工作過的人員而言有很大挑戰，即使在埃博拉高發期間，他們也必須一如既往去非洲出差。

埃博拉高發期，在準備參加小農戶會前，提到如何避免接觸減少感染埃博拉的風險，范德佩說：“我準備學習你們中國人的老傳統，用‘作揖鞠躬’來代替非洲人習慣的‘握手擁抱’。”大家覺得這招不錯。

而到了現場，非洲當地民眾的熱情讓他無從拒絕，他們便和上百個村民一一握手。在貧窮的村民家里，按照習慣大家共用一個玻璃杯輪流喝當地村民準備的飲料。回到種植園之后，大家互相都在說笑，自嘲到“作揖鞠躬”不解決問題，非洲的問題終究要用非洲的方式面對和解決。

在2012年到2015年，中化進入到SIAT之后的三年，SIAT的土地資源增長超過50%，達到目前的17萬公頃；種植資源增長超過50%，目前種植面積將近70000公頃；團隊資源已經發展到19個現場管理團隊，而這些團隊人員和經驗都一直在不斷被復制和積累。

通過投資SIAT，GMG已經獲得了SIAT全部6萬噸高品質橡膠的獨家銷售權利，這6萬噸穩定的高品質的非洲橡膠資源成為中化GMG在開拓歐洲美洲等高端市場的基礎。同時，GMG在天然橡膠和油棕種植、初加工和深加工領域的版圖得到拓展。

2014年習近平主席和2015年李克強總理到訪比利時，做中歐高峰論壇演講時都提到了中歐合作開發第三方市場的觀點。如今的“中國通”范德佩借機說，SIAT是真正在踐行中歐合作開發第三方市場的先行者，這更堅定了他和中國企業合作的信心。

“大多數中國企業國際化進程中最大的短板就是語言，因而跨文化溝通融合存在一定的障礙，如果中國企業走出去要走得更好更穩，提高言語溝通能力十分急迫。一旦在此有所突破，中國企業中會出現越來越多的世界一流企業。”范德佩說。

挑戰重重

即便如此，境外投資依舊挑戰重重。

“非洲國際環保組織對環境保護和生物多樣化的要求是在非洲發展資源性項目的巨大挑戰。這方面長期和大量的資金投入使得投資成本大大上升，政府要求當地工人的最低工資標準提高和住房、醫療、學習方面的多種費用的保障常常使許多投資者望而卻步。”魏文華說。

中化集團總裁助理、中化國際董事長張增根告訴本刊記者，投資天然橡膠種植行業需要支付土地清理、育苗種植、6年成熟期、25年維護期以及重新清林復種再投資的長期而又巨大資金。一般種植6年以后才能開始產出，加上大面積土地儲備費用，形成巨額的長期投資。因此，中化建議國家能夠提供政策性專項扶持資金，或者通過類似中非基金支持中國企業在海外進行資源性項目拓展，建議國家能夠制定對海外投資的天然橡膠種植業按實際面積進行補貼的機制。

另外，在非洲建設特大型橡膠種植園，不僅需要橡膠種植專家，同時還需要法語、財務、HR、規劃、工程和公共關系等方面的復合型專家和高級管理人才。但一方面這類國際化人才本身就少，加上非洲埃博拉、瘧疾等傳染病流行和生活條件差，吸引和保留人才挑戰巨大。人才本地化戰略需要相當長的時間來實現。國家和企業都應制定特殊政策來滿足該類人才緊急需求。在國家走出去戰略的推進中亦急需大規模培訓這類人才。

這里還有安全風險，針對中國企業和人員的襲擊、爆炸和綁架、打劫案件有上升趨勢。而隨著各級政府換屆，非洲的政策朝令夕改更使長期投資企業有“開門迎賓，閉門烹肉”的感覺，防范社會和安全風險是在非洲生存的必修課。

而作為后起之秀，中國在非洲的投資呈快速上升趨勢。大部分中國企業的投資仍然處于初級階段。其內在原因主要是非洲不少國家，尤其是東非和中非國家的政經局勢不穩，當地政府官員有貪污受賄、不作為等現象，投資環境欠佳，這都使得中國企業對非洲投資望而卻步。

張增根說，天然橡膠是中化集團走出去的一個縮影。公司正在參與中泰農產品合作，采購泰國天然橡膠，通過營銷網絡銷售給終端用戶。

對中化集團而言，國際化業務在增強。來自中化集團的數據顯示，2014年年末，中化集團境外資產總額超過2500億元，占集團總資產比例超過70%，實現利潤近60億元，約占集團利潤總額的一半。